Dlaczego Klient zdecydował się na outsourcing procesowy?
- limit 18/36, który zaczął się „wyczerpywać” – w pewnym momencie okazało się, że ludzie, którzy przyszli X czasu temu nie mogą dalej pracować w ramach APT, a Klient nie do końca chce ich do siebie przejmować, z uwagi na koszty (zatrudnienie na UoP), natomiast biorąc pod uwagę kwestie etyki pracy/ustawy o promocji zatrudnienia nie powinniśmy się tym dzielić na zewnątrz;
- prawdopodobnie podpatrzenie tego na innych zakładach
- chęć optymalizacji pracy wewnątrz organizacji (praca tymczasowa = rekrutacja pracownika, obróbka pod kątem legalności i pobytu pracy i przekazanie pod nadzór na rzecz Pracodawcy Użytkownika, aby dalej go wdrażał, szkolił, rozwiązywał napotkane problemy etc. / outsourcing = rekrutacja pracownika, obróbka pod kątem legalności i pobytu pracy i dalszy nadzór, wdrażanie, szkolenie, rozwiązywanie problemów u siebie;
- łączy się z powyżej: obniżenie i bardziej efektywne kontrolowanie kosztów operacyjnych (etaty, nakład pracy X osób, wychodzący towar do Klientów w postaci X liczby);
- wspólny cel dla obu stron: chęć zrobienia jak najwięcej i wyrobienia jak najlepszego tempa, przy zachowaniu jak najmniejszej ilości błędów i jak najmniejszym nakładzie godzin, przez co kontrahenci firmy są zadowoleni, a firma Folga jest zadowolona, ponieważ jest w stanie więcej zyskać / praca tymczasowa – jednostkowa stawka, płacenie za godziny, gdzie ta odpowiedzialność rozprasza się poprzez delegowanie osoby X do pracy i przekazywanie pod dalszy nadzór);
- podział ryzyka (przy APT jest znikomy, przy outsourcing wchodzi na wieloetapowo jak np. „utracone korzyści” – kolejny motywator, aby wykonywać pracę jak najlepiej, zmuszając firmę zewnętrzną do zwracania uwagi i szkolenia osób w tym zakresie na rzeczy, który w ramach pracy tymczasowej byłyby po stronie tylko Pracodawcy Użytkownika;
- kropka powyżej tj. jak najwięcej, jak najszybciej potęguje efekt skalowania biznesu.
Jakich korzyści Klient oczekiwał?
- optymalizacja pracy swoich pracowników;
- optymalizacja budżetów;
- przeniesienie większej ilości zadań na barki firmy outsourcingowej;
- zwrócenie uwagi na jakość wykonywanej pracy (ryzyko np. przepaku produktów wiąże się z pracą, która wykonywana podwójnie przynosi jednocześnie podwojenie godzin pracy, a nie tonażu i efektu, za który faktycznie następuje rozliczenie).
Główne obowiązki i odpowiedzialności firmy outsourcingowej
- Oddział 1: procesy pakowania i formowania szynek, boczków, nadziewania kiełbas, pakowania parówek oraz produktów suchych;
- Oddział 2: procesy pakowania produktów drobiowych/wieprzowych (kiełbasy, karkówka, kotlety, kurczak, szaszłyk, produkty grillowe);
- Oddział 3: procesy produkcyjne związane z nadziewaniem kiełbas oraz rozbierania/przelewania/odłuszczania jelit;
- Limit zużycia X asortymentów przy produkcji;
- Produkcja asortymentu niepełnowartościowego i normatyw X tonażu, który jest w granicach błędu
- Ryzyko zmniejszenia wynagrodzenia w sytuacji, kiedy minimalny przerób wskazany w zleceniu jest zrobiony;
- Dbanie o wagę produktów.
Jak firma outsourcingowa zapewnia nadzór nad procesem? Struktura i działania w ramach struktury? Jakie kroki podejmuje firma outsourcingowa w zakresie zarządzania personelem?
Jakie są strategie firmy outsourcingowej dotyczące utrzymania lub poprawy efektywności? Jak firma outsourcingowa radzi sobie z ewentualnymi problemami jakościowymi?
- zawsze przed przystępowaniem do procesu X dokonywana jest analiza na miejscu, obliczanie obsady, próba wykonywania czynności samemu/przy pomocy doświadczonych osób;
- badane są normatywy, tempa, ilość taktów na minutę itd. – w sytuacji, kiedy są one akceptowalne współpraca jest rozpoczynana, natomiast jeżeli są przesadzone – prowadzony jest dialog i próba wypracowania kompromisu z Zakładem w celu obniżenia;
- w momencie podejmowania procesu X brany jest pod uwagę czynnik wdrażania nowych osób i potrzeba czasu na to, aby dostosować się do działania w ramach rozruchu;
- główna strategia polega na odpowiednim wynagradzaniu osób, które najbardziej angażują się w dany proces, przedstawiania siatki organizacji i możliwości rozwoju (przykładowo pracownik liniowy, który był operatorem i obecnie jest brygadzistą), w ramach procesów, gdzie liczy się praca zespołowa zwracana jest uwaga na osoby, które mają ewentualne predyspozycje i argumenty do tego, aby próbować cokolwiek dalej z nimi budować;
Jakie są główne wskaźniki wydajności, których firma outsourcingowa używa do monitorowania jakości i efektywności procesu?
- raporty zbiorcze, które podzielone są odpowiednio po wydziałach i procesach;
- godzinowy nakład pracy vs zrealizowana ilość i wypracowany tonaż;
- wzięcie pod uwagę czynników wewnętrznych i zewnętrznych (niedobór pracowników do danego procesu, awarie i konserwacje, problemy z przetwarzanym produktem etc.);
- cykliczne spotkania podsumowujące okresy 1-2 tygodni z Kierownictwem Produkcji
Napotykane wyzwania i czynniki determinujące sukces po obu stronach
- problemy z niedoborem ludzi na danym procesie à potrzeba ścisłej współpracy między działami wewnątrz firmy outsourcingowej;
- problemy techniczne wynikające głównie z wiekowości maszyn à potrzeba ścisłej współpracy z działem technicznym, bieżące zgłaszanie problemów, pokazywanie skali awarii w X miesiącu przekładając to na wyniki, który motywuje do dalszego działania i usprawnień; współpraca na jednym z zakładów i wspólna inicjatywa przeszkolenia operatorów w prostych kwestiach technicznych, które nie wymagają ingerencji działu technicznego;
- problemy z niedoborem zleceń po stronie Klienta a wspólne oszacowanie ryzyka, dialog z działem handlowym i ograniczanie do minimum np. oczekiwania na pracę obsady Outsourcera;
- proza codziennego życia, problemy u osób w ekipie outsourcingowej à potrzeba stałej komunikacji i wymiany informacji;
- wychodzenie na oczekiwaną wydajność i ustalone budżety à potrzeba pilnowania wszystkiego powyżej opisanego kawałek po kawałku;
- problemy komunikacyjne z LATAM à translatory, tłumaczenia, zaangażowanie „łącznika” PL/ESP/UA;
Osiedle w Kutnie
- konkurencyjność dla hoteli pracowniczych o niższym standardzie i innych obiektów w Kutnie;
- lepsza lokalizacja od strefy ekonomicznej;
- wyższy standard (ograniczanie ilości osób w każdym z pokojów, brak łózek piętrowych);
- zaleta dla dużych pracodawców – możliwość zarządzania i kontroli wszystkich pracowników korzystających z wynajmu w jednej lokalizacji;
- całkowicie nowe wyposażenie, dostęp do Internetu, telewizorów, DVB-T);
- zapewnione bezpieczeństwo poprzez CCTV;
- zaplecze fotowoltaiczne/energooszczędne budynki z ogrzewaniem podłogowym i zastosowanymi pompami ciepła, które zapewniają niski koszt utrzymania w kolejnych latach + inwestycja zyskuje w ramach CSR ograniczając chociażby emisję CO2;
- atrakcyjna lokalizacja = strefa zatrudnia >9000 osób i rośnie;
- komfortowe mieszkanie to dodatkowy czynnik wpływający na możliwości zatrudnienia, wpływa na presje pozapłacowe; z perspektywy zarządzania outsourcingu daje możliwości zarządzania ludźmi na miejscu, natychmiastowego dystrybuowania informacji np. grafików/zmian w produkcji;
- lokalizacja zapewnia swobodny dostęp do zakładów pracy, gdzie dany pracownik może zamiast wybierania komunikacji miejskiej wybrać rower/iść na pieszo;
- rosnący rynek usług outsourcingu/pracy tymczasowej – rosnące możliwości pozyskania nowych klientów.
